Ist-Analyse & Strukturbereinigung 2026 · 2. HJ
Aufnahme aller Bereiche, Identifikation der Kernstrukturprobleme, erste Entlastung der Inhaberabhängigkeit — dies ist der Gegenstand der BAFA-Analyse.
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Ziel der Analyse
Worum es geht — und was am Ende auf dem Tisch liegt.
Ziel der Unternehmensanalyse ist es, bestehende Abläufe, Strukturen und Entwicklungspotenziale zu untersuchen und konkrete Möglichkeiten zur Optimierung und Weiterentwicklung aufzuzeigen — insbesondere im Hinblick auf den für 2028 geplanten Unternehmensverkauf bzw. die Betriebsübergabe. Wir betrachten Organisation, interne Prozesse sowie die Bereiche IT, Marketing und Buchhaltung, analysieren die eingesetzten Softwarelösungen und deren Zusammenspiel und ordnen die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation ein.
Das Ergebnis ist ein übersichtlicher Analysebericht mit konkreten Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Prozessen, zur Digitalisierung sowie zur Steigerung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit — und mit einem klaren Bild, welche Kernstrukturthemen bis 2028 gelöst sein sollten, damit eine Übergabe oder ein Verkauf gelingt.
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Die Analysefelder
Der bewährte PTB-Analyserahmen — vier Kernbereiche plus Prozesse.
🏗️Organisation & Struktur
Aufbau- und Ablauforganisation, Verantwortlichkeiten, Führungsebenen, Abhängigkeit vom Inhaber, Wissensträger.
⚙️Interne Prozesse
Projektabwicklung von Angebot bis Abnahme, Kalkulation, Standards, Schnittstellen, Dokumentationsgrad.
💻IT & Software
Eingesetzte Lösungen (CAD, Projekt, Ablage) und ihr Zusammenspiel, Medienbrüche, Datenhoheit, Systempflege.
📣Marketing & Markt
Außenauftritt, Akquise, Marke vs. Person, Positionierung sowie Markt- und Wettbewerbssituation.
📊Buchhaltung & Zahlen
Struktur der Buchhaltung, Auswertbarkeit, Transparenz — die Basis für eine spätere, prüffähige Datengrundlage.
🔗Zusammenspiel
Wie greifen die Bereiche ineinander? Wo entstehen Reibung, Doppelarbeit und Risiken für eine Übergabe?
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Sonderfokus: Nachfolge & Verkaufsvorbereitung
Typische Strukturthemen, die einen Verkauf erschweren — und die die Analyse gezielt prüft.
Ein Architekturbüro lebt stark von Person, Beziehungen und Erfahrung des Inhabers. Genau das ist beim Verkauf die zentrale Frage: Was bleibt vom Wert übrig, wenn der Inhaber geht? Die folgenden Felder sind Hypothesen, die im Rahmen der Analyse belegt oder entkräftet werden:
- Inhaberabhängigkeit. Kunden, Akquise und Fach-Know-how hängen an Herrn Zuth persönlich — der größte Hebel für Übertragbarkeit und Wert.
- Fehlende zweite Führungsebene. Ist im Betrieb ein Nachfolger sichtbar, der Verantwortung tragen kann?
- Undokumentierte Prozesse. Projektstandards, Kalkulation und Abläufe „im Kopf" statt im System — schwer übergebbar.
- Klumpenrisiko Großprojekte. Umsatz an wenigen großen Bauprojekten erhöht das Risiko in den Augen eines Käufers.
- Daten- & Buchhaltungsreife. Für eine spätere Prüfung (Due Diligence) braucht es saubere, nachvollziehbare Zahlen und Ablagen.
- Marke an Person gebunden. Tritt das Büro als eigenständige Marke auf oder ausschließlich als „Zuth"?
Kernfrage der Analyse: An welchen Stellen ist der Betrieb heute nicht übergabefähig — und welche Maßnahmen machen ihn es bis 2028?
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Nachfolge-Szenarien
Zwei tragfähige Wege — auch kombinierbar.
| Szenario | Modell | Voraussetzung | Rolle Herr Zuth |
|---|---|---|---|
| A · Übernahme durch Mitarbeiter | Fortführung durch das bestehende Team (Management-Buy-Out) mit gezieltem Kompetenz- und Führungsaufbau. | Aufbau von Führungskompetenz, klare Verantwortlichkeiten, Finanzierungsmodell für die Übernahme. | Geordnete Übergabe, Wissenstransfer, ggf. begleitender Beirat. |
| B · Externer Einstieg + Beratung | Ein junger, freier Architekt steigt als Nachfolger/Partner ein und übernimmt schrittweise die Leitung. | Passender Kandidat, strukturierte Einarbeitung, dokumentierte Prozesse als Fundament. | Bleibt als beratender Ansprechpartner für Großprojekte und Akquise erhalten — der Erfahrungsträger. |
Empfehlung als Denkrichtung: Die stärkste Struktur kombiniert beides — das bestehende Team trägt den operativen Betrieb, ein externer junger Architekt übernimmt Führung/Weiterentwicklung, und Herr Zuth bleibt als Berater das Gesicht für Großprojekte. So verteilt sich der Wert auf mehrere Schultern statt auf eine Person.
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Fahrplan zur Verkaufsreife
Wie sich die nächsten rund zwei Jahre bis 2028 aufbereiten lassen.
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Prozesse dokumentieren & Team aufbauen 2027 · 1. HJ
Projektstandards und Kalkulation verschriftlichen, zweite Führungsebene entwickeln, Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitern.
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Zahlen & IT transaktionsreif machen 2027 · 2. HJ
Buchhaltung, Ablage und Software so aufstellen, dass eine spätere Prüfung sauber und nachvollziehbar möglich ist.
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Nachfolgemodell festlegen & Übergabe 2028
Entscheidung für Szenario A, B oder eine Kombination; Rolle von Herrn Zuth als Berater definieren; geordneter Übergang.
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Realisationsanalyse
Nicht nur „was wäre schön", sondern „was ist umsetzbar".
Über die reine Bestandsaufnahme hinaus prüfen wir die Umsetzbarkeit der Maßnahmen: Welche Schritte sind bis 2028 realistisch, in welcher Reihenfolge, mit welchem Aufwand — und wie lässt sich der Fortschritt nachvollziehbar bewerten? So entsteht eine belastbare Grundlage, um die Verkaufs- bzw. Übergabefähigkeit später sachlich beurteilen zu können.
- Priorisierung der Maßnahmen nach Wirkung auf die Übergabefähigkeit.
- Realistische Zeit- und Aufwandseinschätzung über den 2-Jahres-Horizont.
- Nachvollziehbare Meilensteine, an denen der Fortschritt messbar wird.
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Abgrenzung des Leistungsumfangs
Damit klar ist, was diese Analyse leistet — und was bewusst nicht.
Teil dieser Analyse
- Analyse von Organisation, Prozessen, IT, Marketing und Buchhaltung.
- Identifikation der strukturellen Handlungsfelder für eine Übergabe.
- Handlungsempfehlungen & Fahrplan zur Verkaufsvorbereitung.
- Realisationsanalyse der Umsetzbarkeit bis 2028.
Nicht Teil dieser Analyse
- Konkrete Unternehmensbewertung / Ermittlung des Kaufpreises.
- Aktive Käufersuche und M&A-Vermittlung.
- Definition der Käufer-Zielgruppe und deren Ansprache/Vermarktung.
Diese Punkte können in einem gesonderten Schritt aufgesetzt werden — sie sind bewusst nicht Bestandteil der geförderten Unternehmensanalyse.
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Kosten & BAFA-Förderung
Die Kostenverhältnisse auf einen Blick.
Gesamtkosten der Unternehmensanalyse3.500,00 €
BAFA-Zuschuss (50 %)− 1.750,00 €
Ihr Eigenanteil1.750,00 €
Alle Beträge netto. Der Eigenanteil versteht sich zzgl. der gesetzlichen Umsatzsteuer. Durchführung und Dokumentation erfolgen nach den Vorgaben des BAFA-Förderprogramms.
BAFA übernimmt 1.750,00 €
Ihr Anteil 1.750,00 € netto
Effektiv tragen Sie damit nur die Hälfte der Analysekosten selbst — der Rest wird über die BAFA-Förderung „Förderung unternehmerischen Know-hows" bezuschusst.
Nächster Schritt: Für die BAFA-Antragstellung liegt die Vollmacht bei. Nach Rücksendung im unterschriebenen Zustand bereiten wir die weiteren Schritte vor.